还有一个。我能把它放在我的办公室里吗？办公室都是单个的，我也不用放在最后找到的整个服务空间里。就像你刚才说的，办公费是管理费用，不是生产费用，也不是服务费用。你为什么把它们放进去？我的办公室，办公室工作人员，你能分享空间吗？一般这类工厂都有共享空间。根据桌子空间，一个座位1200元一个月，每个月需要十张桌子。明天要五十桌，后天搬出去，留十桌也可以。动态的告诉他就好。然后说一些管理文件，你肯定能用。一些共享办公空间也有独立的封闭空间。只要把这个文件放进去，管理成本就降低了。

精神障碍服务机构怎么样？我们的业务是什么？服务机构在创办组织的时候，会有各种愿景和感受(我们应该为自闭症儿童做些什么)。但是，如果你有眼光，有情怀，不把第一笔钱投进去，那就什么也做不了，没有任何实质性的改变。我们的第一笔钱到了。钱到位了我们怎么办？租用服务场地。

在这种情况下，任何人都是组织中的跑者。组织中的跑者是什么？他在里面是怎么流动的？如何流动？如何成长？这不就是组织立场吗！对于传统企业，你是一线技术岗还是管理岗？管理岗位怎么提升？技术岗是怎么晋升的？最后你成了技术总监。你在技术上是如何实现的？什么样的改变？什么样的欣赏？实际上，HR就是这个组织中负责这条路线流动的人。

这是2021年12月14日安迪老师在小宇宙APP中讲述的《精神服务管理第十一课，财务层面:业务流程、费用与成本》。经记录、整理、授权后发布。音频识别:耿新宇，编辑整理:匡威，文字校对:贾洋妈妈，排版:罗杰希，审核发布:贺贺爸爸。

第二种状态，有人会说:“这三年，我在这里学了一门手艺，就是纯技术的手艺，我从一个白人变成了这方面技术的专家。”这是另一种状态。还有人说:“这三年给了我创业的信心。我在这里学到了创业的全过程，看到了一个成功的企业是怎么走的。我赚了你的钱，我也懂得经营，也懂得带兄弟。我也想开创一番事业。”那时候张一鸣和王兴大概就是这么说的，就是说谢谢。他们的两个老乡，张一鸣，曾经是王兴在樊埠的员工。

如何理解一个企业与人的关系？一家企业要招聘一名员工，要求是应届毕业生——小白。最好是特殊教育专业的，或者根据企业的业务，是社会工作专业的，最好是本科。企业需要花钱投资。招这个小白是企业的投资。然后，小白在这里工作了三年，有的十年，一直跟着老板。这个人在这个组织里是什么关系？他还是一个流动的过程，一个像刚才说的资金流一样的价值增值的过程，一个人发展的过程，他需要加速。他进入了你的企业。他刚进来的时候是小白(刚本科毕业，社会工作专业)。他有一天出门应该是什么样子？三年后，小白会离开你。他应该可以做产品经理，不然离开原单位的时候已经是副秘书长了。他出去的时候会做一个基金会的秘书长，然后去应聘。三年时间，我从一个白人青年成为了秘书长(这个原单位的副秘书长)。起初，我是一名普通的精神障碍领域的社工。三年过去了，我不想走也不想走，但他也可以随时测量。三年后，他已经在这个组织(团体)里独立了。组织是一个团体。就像利智一样，有康复中心、职业培训学校和社会工作中心(以前有两个)。三年前从小白出来，经过三年在机构的增值过程、流动过程、成长过程，成为其中一家社工学院的独立核算负责人(社工学院院长)。这是他三年的成长吗？所以你会看到，当你把人力资源当成资本，用资本的概念去理解，其实和资本的经济资本的增长是一样的。

第二，信息能增值吗？信息的附加值是什么？如果信息是大写的，那是什么？信息可以丰富吗？还是信息只能差？信息在组织内部流通。如果不能自下而上，那就说明真正的一线声音领导根本听不到。这就是任所说的:“谁来做决定？让那些能听到枪声的人去做吧”。它的前端是很重要的，前端有权利对外国君主的生活免疫，但他的前提是要有中台的支持和来自前端的框架授权。所以信息每经过一次就应该变得更丰富，信息应该像经济(资本)一样增值。信息本身就是资本，自下而上。你传递的信息，向上级汇报的信息，对整个组织有用的信息，都必须增强！另一方面，从上到下的信息是指令，以前叫指令。现在不一定是指令，可能是文化价值观的传播。

所以在这个过程中，你会看到信息是流动的，而流动本身就是增值的。这是两个指标，所以其实你会看到一个有趣的现象:人力资源流量(人力资源资本)，信息流(信息资本)，现金流(经济资本)。它们实际上共同形成了客户价值。客户价值，你只看人员和信息流，只看我们讲的资金流，而不看服务本身，不看满足他需求的具体服务，不生产他想要的产品。那个价值就是价值链，就是那个产品本身的生产和服务本身的互助关系。所以一链三流才是组织运作的本质。大家应该明白，这是第一点。

事实是工资三年没涨，也就是说老板对员工工作效果的评价三年没变。三年前给了那么多钱，现在涨价了(通货膨胀)。如果没有也可以吗？所以工资也会这样往上走。员工的能力，他有什么，工资和奖金是流动部分；最后，到了要出门的时候，让他觉得自己在这里待了三年(我还没走)。这是一种情况。为什么？因为流量起了作用，三年后他没有离开，那就是流量，他觉得满足了。但如果真的这样，离开的人会觉得这三年一直在读研究生。这些话经常是员工在最后吃饭的时候说的，我带的学生(同事)也是。每次听完他们的话，心里都无比难过，因为这意味着你的业务组织做的很差，员工只能说“至少留在你身边，我们认真学了东西”。这是一种状态。

注意你没有动线设计出售。我的任何销售，在访问我的机构时，我如何到达那里？先去哪里？之后何去何从？当他与你的销售成功时(高峰)，他有什么感觉？上次告别的时候你是什么感觉？这叫风中体验，都得他来设计。再次，去东方殷琦学习。我鼓励大家偷师，因为你认真向别人学习，不理你。你可以作为家长去体验一下，包括报价策略，怎么给你打折，销售人员有多大权力。这部分不用花钱也不用花精力，就能享受到很好的客户群。除了歪门邪道还能用什么？但是我们要练，要练正规销售的技巧，不要想别的，这部分钱是攒不下来的。

现在我们对智障领域的服务很熟悉，业务怎么开，怎么做，但是如果这些业务都要在财务报表上呈现，它怎么去了解这个企业的业务是什么样子的？什么过程？必须由所有这些企业，包括我们的智障家长组织，智障服务组织，从财务层面抽象出来。如果不能抽象出来，这个组织就没有办法进行财务管理。

比如我的工资三年没涨是真的。我的创业伙伴(我最好的兄弟之一)，知乎(现已破产)，在国内一家大机构工作，跟了我很多年。他也是我们的伙伴。突然有一天早上，他给我发了一条短信:“老板，我知道组织难，但是工资三年没涨。我的孩子三年前刚刚出生。”说实话，我当老板的时候，三年都没涨工资。我老板会想“我也没有涨工资，甚至经常拿不到工资”。但是对于一个兄弟来说，对于企业的这个合伙人来说，工资对他来说是一个非常重要的生命支撑。三年不给员工涨工资，会让人活下去吗？但是创业难(忙)的时候，老板可能明明知道要涨工资，却想着把这样的事情憋在心里，恨不得人家说:“别跟我提，你跟我提我就装傻，一提我就挺尴尬的。”可能都是这种心态。

那么，你什么时候和客户谈话？可以请客户喝咖啡吗？你能不能带顾客参观你的服务店，展示你所有的服务点，然后说:“来吧，我们喝杯咖啡。”为什么要花钱租一个空间作为销售的固定空间？客户来了以后不能用公用的吗？我的销售标志在这里，这里最好的销售日是哪一天？这是一次销售，我一天喝了20杯咖啡。但是你想想，如果一个销售假设在这样的环境下一天能跟20个客户做完，他怎么可能做不好销售！但是要考虑客户的感受。现在全国各地都有很多高端客户。为什么不想去一些小机构？要么我们的机构就像医院一样，白墙无装饰，看起来很惨。里面的工作人员，穿的那件衣服不是亮的，是暗的，深蓝色的很多；或者说这个康复机构像打工子弟学校(有的家长直接说)，甚至不像正规幼儿园。乱七八糟。有些机构太小，没什么可看的，第一印象不好。

第二，我们比较小的门店或者机构，现在比较实惠的可用场所是老厂房的创新空间。这个创新空间有什么优势？你可以四处看看。现在的蛋壳教育，米和小米都在选择这种空间。这种空间的好处是由以前的工厂园区改造而成，有点像北京的798。它的优点是升力大。以前从整个空间来看，它的升力比一般的商业建筑要高很多，感觉很明亮。

第二类，其实公益组织也有这个问题。公益组织，特别是国际组织，比如美国机构、德国机构，在mainland China的一些机构(回归前)就有这个问题。就是国际组织在中国的非营利组织发展，永远只有外国人当老板和国家代表(首席代表)。很多香港人都在担任首席代表的职务，对中国人来说意味着你是地区主任，职能主任。那我该怎么办？我去了职能总监，又干了两三年。合格了就走了。

我们所说的创造价值是什么意思？创造价值的过程到底是什么意思？创造价值的整个过程可以分为三个链条。我们现在看到的是资金流(资金链)，整个资本在运转，它的母体概念是价值链，即创造整个价值过程中的资本增长，有一个资本过程。看资金的过程其实是从财务层面。我们在讲这门课的时候，讲了财务指标和非财务指标的平衡，强调了平衡计分卡。平衡的话还应该看什么？难道我们只是认为企业运营的本质就是资金在流动吗？基金只是形成一个链条吗？不仅仅如此。我们来思考一下什么是组织。人力资源是做什么的？刚才我说做企业(商业运作)，就是一笔钱进来，你把它做得越来越多(越来越大)，一直用钱来衡量，这叫资金链。

但是，如果只理解这一点，就太简单了。我们为什么要做企业？我们经常谈论创造客户价值。说白了就是为客户创造价值。我们做自闭症的服务，做精神障碍家长的组织，做家长组织的服务。这就是创造价值。不创造价值的动机是什么？有人说是在做公益，没有创造价值。不好意思，公益也要创造价值。如果我做的事情都不创造价值，全部算公益，那公益不就成了一个大筐了吗？公益是否成了不良资产、不良项目、不良企业的大储藏箱？不要为公益背黑锅，请注意，公益同样创造价值。

父母的等待区是万恶之源。如果你想明白这一点，你就会为了很多事情来到这个家长等候区，比如你的学生被挖，家长集体闹事，未来监管举报。家长平均等候面积占总服务面积的三分之一。摆脱那些令人担忧和会给你带来麻烦的事情。

还有，等等，别跟我坐在这里。旁边有书店和咖啡馆。我会给你一张咖啡馆的会员卡，或者书店的阅读卡。喝一杯咖啡，孩子们三个小时的课就结束了。停下来免费看两本书，随便翻翻，或者找个朋友在这里聊上2个小时。下课了。我们吃饭吧。这套剧先有销售成本吗？是的，肯定有销售成本，但是你想想。在寸土寸金，如今复建走向小(不再大)的土地上，你都做了什么？你取消了父母的等候区，你使用了公共(共享)工厂区的可用空间。你认为那些工厂改变了那些地方吗？平时的咖啡馆、书店、停车场都有人吗？不一定有多少人来。你吸干了它们。一杯咖啡20元，不是免费的。我得谢谢你，这样生意才会成功。你省下了自己专用于家长等待的空间，你可以从那个空间里多做一个敏感的教室，对吗？假设你做一对一，可以拆四到五个一对一教室吧？还需要为父母保留这个等候区吗？

再来一句，以后怎么把公益和商业结合起来再说。比如你的销售部门就是你自己的社工办公室，你会发现这里的效果结合的非常好。

我就说成人服务的失败和现在的老牌机构(利智和惠玲)卖不出去有很大关系，因为卖不是简单的低头对别人说“我想卖给你好东西，你买吧。”会涉及到传播、广告、定价、扫街、电子营销、微信业务。一个会议能做多少事？还有一个，销售一定要有指标。所有销售的工资都是底薪加提成。说白了，卖了不会花多少钱，但是卖了整个机构就活了。

看来你很爱这个机构，你自己的。但是专业的售楼部，空间布局和室内装修都是个问题。想想室内装修对销售有多重要，包括你的位置，你的位置是在商圈内还是商圈外。这些太重要了。这个钱没花，你的比例里也没有销售费用。看起来销售费用极低，感觉自己好像挺科学的，钱都花在了刀刃上。但实际上，这个机构总是缺乏专业的销售能力。

你们好，伙计们！欢迎来到心理圈。我是安迪。今天，我们将谈论精神服务管理的第11课。也是财务方面。我想金融方面可能要谈到第20课，因为它太重要了，我们有太多的东西要探索。

首先，我们昨天谈到了作为一个组织(企业)。如果从财务层面来看，需要进行战略定位。要薄利多销，以效率为导向吗？还是专门做一个赚钱的高净值客户(东北话)？这是两种不同的方案。这两种方法在精神障碍领域都做过，需要做一个战略定位。因为我们说的是财务，所以在思考组织运营的时候要抽象。我们需要知道一个财务工作者如何理解一个好的管理者眼中的企业经营。

假设有两家店。算账的话，同样的店在那里。其实它的成本和一起交的房租是一样的，但实际上开了之后，成本和费用是不一样的。两个店的用餐区的成本(费用)应该是销售成本。为什么？有的店卖奶茶一顿饭都没有，就随便装一袋，卖了就走。但是为什么要吃饭呢？这是销售的成本，销售的成本，一个东西就出来了。第二件事是，两家店都有自己的厨房，不管是麦当劳还是早餐店。不管厨房是透明还是不透明，厨房这部分的面积就是生产成本，是这个生产所必须的。就在刚才，夫妻俩开了一家早餐店。忙活了一阵，夫妻二人赶紧在大堂收钱结账。他们不需要办公室。但是，如果是麦当劳，有两个经理坐在那里，那就是管理费，也包含在费用里。那两个人管理的人要计入管理费，商店和专门负责管理的办公室也要计入管理费。

同时，成本的关键是有固定成本和可变成本，两者的区别也很简单。什么是固定成本？我买了一台机床。这台机床(设备)是用来生产钢笔的。一年生产一万支钢笔，花了两万块钱。我机床花的2万元折旧。然后我就出2万或者3万支。你会发现这支笔本身的成本和原材料都在增加。但总成本(机床的成本)的折旧没有变化，这就是所谓的固定成本。然后就变成了每支笔的成本。采购量越大，成本可能越低，这就是变动成本。随着数量增加的成本叫做变动成本。我们会看到，如果你想再次改变组织的收入，利润会更高，那么你就需要控制成本。如何控制固定成本？可以控制吗？可变成本怎么控制？这就是我们所说的生产。

企业是从什么时候开始诞生的？拿到公章是企业的诞生吗？虽然拿到了公章但是没有做生意，这个企业是天生的吗？注意，企业的诞生在财务人员眼里，是企业先有钱。就像我刚才说的，生意是从现金到现金。企业真正的诞生，是当它的组织不仅有名，而且有血有肉(第一笔钱到账)的时候。当企业把第一笔钱投入这个组织，这个组织就开始运作了。第一笔钱叫现金，然后呢？建厂房。如果这是制造企业，就要建厂房。请注意，这是另一种投资行为，需要花钱投资。厂房盖好之后，买原材料，开始生产。成品做出来后，成品放在仓库里，会有人在外面卖。产品卖出去，他们会把货给别人，拿回钱。这就是所谓的操作链。商业(以制造业为例)就是生产产品。不难，从现金到现金。

在选择为人力资源预留的六个模块时，刚才提到的五个方面是什么？我能进来吗？你是小白，还是那个小白？当然，这也是人们是否选择我们的问题；用什么？实践技能的提高会做好这项工作；余是什么？投资(我要给你投资)，包括听课、培训、答疑、督导，因为企业要花钱；还剩下什么？但如果不离职，你经常用的方案就是钱(工资)。

第二，昨天提到毛利率很重要。毛利率是收入减去其成本，然后除以总收入。或高或低。这里有一些我们经常混淆的单词。金融很重要。费用到底是什么？费用是多少？这是要区分的。成本前面必须有“生产成本”这四个字，但这四个字“生产成本”实际上并不在财务报表中。他称之为运营成本，但我们仔细想想，我们称之为“生产成本”。你只是说成本不好记，可以用生产成本来指代。

大家都知道一个词，叫天花板，关于任何人进出这个组织能有什么样的结果。比如有家族企业。家族企业最大的问题就是，只要任何一个小白不属于这个家，他一定程度上就知道我动不了。在上层空间，都是你的亲人。如果我不在乎，那我就不会留下。三年后，我离开了，去了别的地方。这是一个范畴。

一直给你推荐，有机会一定要去东方殷琦看看别人的客服和销售是怎么做的。很让人大开眼界。看完你就明白为什么你们机构的老师卖不出去钱了。用我们今天的话来说，不是你的生产水平不高，或者你的服务质量水平不好，而是你的销售费用没有花出去，或者你连销售费用都不匹配，或者你的销售费用在你老板本人身上。我是这个组织的创始人，也是最大的卖家。我应该的，我会每天都卖。我没有专门的部门，我是有能力的老板。老师不在的时候我还能上课，甚至三天，一天六个小时，没有任何问题。

这个时候我会流向哪里？当时赶上了中国的政策:我们要搞国外公益基金会的国际合作项目(我们国家现在强大了)，我就开始阻止国外基金会的钱进入中国。这时候他们的人才(总监级人才)开始大量回归国内基金会。你也看到了，这些国内基金会的负责人(当秘书长的)当年都在国际基金会工作过，但他也知道自己的上限是当理事，根本当不了第一代。因为那些职位是留给外国人的，难道就靠我们的工作人员在里面不上进吗？不，应该是大势所趋。

说白了，我给你一个微软或者联想。你选择微软还是联想？给你一个谷歌或者一个百度，你选择百度还是谷歌？必须首选外企。现在，字节跳动的人才选拔真的比世界前三大公司更有竞争力。也许所有的人才都愿意去字节跳动。现在拥有17万人口的字节跳动相当强大。那么在这个过程中我们会看到什么样的现象呢？你也要让人才流动。你如何让人才在你的组织中找到流动感是如此重要！这种流动在人才心目中是进步的、上升的、有能力的、不断增加的。他只是觉得人力资源被当成了资本。

这是老派机构的做法，新派机构是开两三家店。那么，是不是又要把现金扔出去，换一个新的点的现金呢？这无非是企业经营的常态。这里有一个关键的事情。刚才模板里提到了一个。三年时间，我投了一笔现金。我什么时候才有力气翻倍？就是客户数量差不多，市场预测很好。现金足够了，所以我可以投资第二家店。注意，还有一个周期，可以称为复制周期，也可以称为扩张商业周期，但本质上我们要看之前的小周期(一笔钱的投入，这一笔钱的回报)是什么样的时间段。两个月，三个月，五个月之后，为什么是同样一笔钱？请注意，从注册开始，机构(企业)投入的第一笔钱是有限的。这个钱转个圈，赚20%，所以是增长的。但是，下次再投资，还是会把第一笔钱的钱变成现金，出去。这是我们理解的企业经营的常态。

所以我们要明白，任何一个组织的运作，在专业会计师和有财务思维的领导者看来，其实就是一个从现金到现金的过程，这是我们首先要明白的。所以，拆解一下，就是一个企业的经营活动，一个NGO的经营活动(家长组织的经营活动)。一般是什么样子的？我们需要稍微看一下，有些部分(在基本框架内)需要先了解，再看具体的行业业态。

国家和国外慈善基金会越来越严，钱进不来，他连工资都发不出来怎么办？项目进展不顺利，怎么办？没错。我们走吧。这个时候，恰恰是国内的基金会需要这群人，需要这群有能力、受过训练的人。这就是公益人才的流动和发展过程。但是你觉得这个过程奇怪吗？十年前(过去二十年)，你们在商业机构的时候，你们都说如果我在外企工作会怎么样？如果我在跨国公司工作会怎么样？

所以我们可以看到，企业在经营这些东西的时候，不得不区分几个和生产直接相关的东西:技术、生产、成本。但是生产中管理生产的人就是管理成本，比如行政总厨。假设他是经理，自己不做饭，他的工资计入管理成本。他不算在所谓的生产成本里，而是不算在生产成本里。所以我们会看到，把他划分到各种语境之后，就是在未来，我们需要知道钱是用来做什么的，有大量的计算。

我们必须向东方殷琦学习。人家能拿到6亿。这次上市失败，我们拿到了6亿的融资。如果有基石投资者来拯救它，它是有价值的，我们必须从中吸取教训。还有金色雨林。大家都说黄金雨林是不是我们这行的？金色雨林的主体是用来种植的，但是金色雨林下面的集团品牌(阳光智慧)，我们可以去那里学习别人是怎么做的。这是第一类。最受欢迎的地点是在购物中心。好处是流量大。凡是去过shoppingmall的，比如朝阳大悦城、西单大悦城、蓝色港湾，路过都不能错过，因为这个策略和所有的幼教机构一样。你懂的各种早教吉姆乐，就是儿童体育，儿童英语过去，儿童体验职业。它把一个特殊的教育机构嵌入到shoppingmall的一个必要组合中，所有和孩子有关的东西，包括一个特殊的教育，一个孩子的注意力，一个孩子的身体素质，都嵌入其中。然后，你的这些品牌都会在全国各地开店，你走到哪里，作为供应商之一，像万达地产一样，我就跟到哪里，太神奇了！这是一个范畴。

前方是什么？前面有两个费用，一定要注意。一个叫管理费用，一个叫销售费用。为什么销售费用和管理费用很重要？我们举个案例，就是我现在看了很多我们的精神障碍服务机构，大家都没有意识到这一点，会把所有的都算作费用。这是一种趋势。第二，所有的都叫成本，但是当你没有详细划分的时候，你很难理解这个业务。比如以一家餐厅为例。我想开一家早餐店，大概能摆四桌。然后我租一个地方，一个月2500。这是一个东西。第二件事是，我想开一家麦当劳分店。我现在就在这个小店旁边的街角(位置很好)。我租了一个1500平米的店，中间是餐厅，两个经理在里面工作。一个月要四五万。

假设你想去一家年轻的康复机构工作。这家年轻的康复机构希望服务的人数是100名儿童(全天候服务)。需要租多大的院子？这需要投资和花钱。钱投进去以后只能院子做吗？我可以说我想为100个孩子服务吗？老师在哪里？我创业的时候，有没有人说我要服务100个孩子？我上来的时候，先请了20个老师。被聘的20个老师来了以后，等我招100个学生。没有人做那件事，是吗？所以我们经常看到的是大家称之为滚动发展，也就是像滚雪球一样。从一开始，在一个小区的小山墙里，三五个孩子，一两个老师就开始做了。服务做好了，父母来打听的多了，后来就换了大一点的房子。

现在来说说我们这个行业是怎么做成本费用的。现在大家都知道，自闭症幼儿康复机构的一般位置在哪里？20年前的自闭症幼儿康复机构不都是居民楼(刚刚提到的)，后来一点一点翻倍，店面越来越大！现在，自闭症康复机构最受欢迎的地点有两个:第一个是真正的商圈。中国最有钱的智障服务机构在真正的商圈，而且不是一般的商圈。是商圈的shoppingmall，直接在大型商场开店。模型是东方殷琦和金色雨林。

还记得稻盛和夫吗？他觉得我把所有费用(开销)降到最低就够了。但是稻盛和夫在《变形虫》中的收费包含了制作成本，所以他的计算很简单，但是他并没有使用专业金融的国际词汇的含义，这在稻盛和夫那里很有意思。这个账我们要算，这个事我们要算，多多少少要知道生产成本是多少。这是我们看待这件事的一把钥匙。还有，能不能只降低成本？管理成本能省下来吗？可以节省哪些管理费用？销售费用能省吗？如果销售省了，有可能你卖不出去货，只能搞生产。酒香不怕巷子深。那是胡说。那条巷子是通道。你无法接触到客户，因为这个渠道不畅通，无法通过。生产越多，库存越大，导致成本越高。所以在这个过程中，我们要想办法降低这些费用。

比如上面领导认为我们接下来一年最重要的任务是提高服务质量，但是这句话不是所有中层干部圈子里出来的，一线员工也不知道。为什么？信息传播的工具有问题。没有大喇叭，只有纸质文件。把纸质文件传过来，下面我就不传给你了。什么是大喇叭？如果你住在农村，知道大角，你就会发现大角，它会让你躲来躲去。他想给你打电话，比任何手机朋友圈都直接得多。打电话的过程代表权威。因为大喇叭只有村支书有，或者村公所有，别人进不去。但是它的传播效果很好，所有的家庭(家里的鸡鸭狗)一下子都听到了信息。

和商圈有共同优势很重要，但是父母需要坐在里面等吗？你爸妈想坐，我不想让你坐。为什么？当你走进我的大公园，你就是我的会员和顾客。我会给你一张一年的停车卡。等学生学费打折了再给你。你进来停车是免费的，也就是说你上两个月不满意的时候退了费，但是停车卡不能退。对于你的停车卡，而且在闹市区有一张，或者在比较繁华的地方，你还有这么一个非常好的车位可以用，可以绑客户。

我们常说一个服务机构平均三年要换一次房子，说明这个机构运行良好。纵观近十年，老牌机构三年一换。总的来说，面积翻倍，服务人数翻倍是正常的。确实处于发展的黄金期，但是有一个特点就是他们不开连锁店。当时的经营模式并不是说我的店好，然后我在其他地方有了需求。我再开一家同样大小的，不，我们想做大，想在单店做大。所以不需要土地。租个新地方，营业面积翻倍，从业人员翻倍，收入翻倍。之后这个单店越做越大，到了两三千平米的面积，就会觉得有实力，有话语权。你会看到其实它的关系是资金投入后提供服务(不管是场地还是人的)。服务相当于建筑业或制造业的生产环节。我们的服务就是别人的生产，这是一个持续的过程。只要一开通服务，就会产生费用。你的支出一出来，现金就回来了(从现金到现金)。当你持有现金的时候，你要继续投资(刚才说换大房子)。

让我们看另一个。企业经营的组织必须有信息流。一个组织最大的问题就是沟通不畅。这不像一对夫妇或一个家庭，如果沟通不畅，你就必须沟通。但是组织者多，交流的时候需要工具，需要制度，需要文化氛围。在一个组织里，他可以传达一个重要的信息，就是这个信息可以在里面走(像一条路)，包括这个信息是否可以自下而上，自上而下，以及这个信息是否可以在同一个层级(部门)、这个事业部和那个事业部之间进行沟通。信息能否在企业工作的上下游之间，销售部门和生产部门之间，生产部门A和生产部门B之间流动是第一点。

今天讲了费用和成本，特别是最后有固定成本和可变成本。你想想，房子一旦租出去，假设房子预计(合同)三年，那么基本上成本就定在那里了。我该怎么办？增加收入和服务效率，你的销售将发挥重要作用。所以，在管理这件事的时候，我们把这个过程分开。对于精神障碍服务机构的未来发展，哪怕你是一个小店，哪怕你的规模很小，只要你有专业销售人员的培训，你的机构整体的营收效率(营收)就会多提高一个部门，很可能你的营收会翻倍或者三倍。多一个销售专业人员可能会翻倍。这个比例在过去已经观察到了。